Sokat elárult, amikor nemrég, az egyik ügyvezetői coachingon arra panaszkodott az egyik partnerünk: „Folyamatosan azt érzem, hogy ha nem tartok kézben minden szálat, szétesik a gépezet, de közben már alig bírom szusszal.”
Mit mond el rólunk a fáradtságunk?
Az idézett vezető valójában nem a szervezetről beszélt, hanem magáról. Ez a közhelyesnek tűnő elszólás magában hordozza a reaktív vezetési minták megannyi jellemzőjét: a kontroll belső szükségletét, a mikromenedzsment apró, terméketlen csatáit. A külvilág feltételezett elvárásainak való megfelelés feszültséggel teli igénye tulajdonképpen saját félelmeinkből, önnön bizonytalanságunkból táplálkozik.
A vezetői működés ún. reaktív-kreatív spektrumon működik, ahol a vezetők 70–80 százaléka reaktív üzemmódban dolgozik. Ez nem egyéni hiányosság, hanem tanult működési mód, amely mélyen beépült a szervezeti kultúrákba és vezetői mintázatokba. Robert J. Anderson és William A. Adams több mint egymillió vezetői kutatás adatait elemezve egyértelműen megállapította: a kreatív vezető hatékonyabb, mint a reaktív.
A reaktív vezetők sokszor így gondolkodnak: „Ha nem én döntök, hibáznak / Csak akkor lesz jó, ha én csinálom”. Munkájukat a túlvállalás és a maximalizmus jellemzi, tűzoltóként reagálnak a folyton felmerülő „válsághelyzetekre”, így kimerültek, frusztráltak, elidegenednek. Ezzel szemben a kreatív vezetők működése belső integritásból és saját vízióból fakad. Nem reakciókat, hanem hatást terveznek, belső iránytű alapján, értékek mentén döntenek. Rendszerszintű gondolkodás, tisztánlátás és tudatosság jellemzi őket, mások fejlesztése, bevonása, a kultúraformálás fontos része a munkájuknak. A nyílt kommunikáció és az erős tanulási vágy hajtja őket, miközben fókuszáltak és önazonosak. Gyakran kérdeznek, például így: „Hogyan tudnám úgy támogatni a csapatot, hogy bátran hozzanak jó döntéseket?”.
Szerinted?
Előfordul, hogy valaki azzal keres meg bennünket, hogy a csapata passzív, nem kérdez, nem vitázik. A beszélgetések során hamar világossá válik, hogy a vezető domináns, irányító stílusa – bár saját maga számára biztonságot adott – épp az önállóságot fojtotta el. Egy tanulságos esetben a fordulópont akkor érkezett el, amikor az érintett úgy döntött, kipróbál valami mást: egy stratégiai megbeszélésen nem ő vitte a szót, nem ő irányította az eseményeket. Ehelyett inkább kérdezett.
Az volt a célja, hogy valóban megértse, miként gondolkozik a csapata, a figyelme a kapcsolódásra irányult. Bár kezdetben szokatlan és kényelmetlen volt számára ez a pozíció, hamar megtapasztalta, milyen ereje van a nyitottságnak. A közösség felszabadultabbá, aktívabbá, termékenyebbé vált. A kreatív vezetés tehát nem csupán értékalapú döntések sorozata – hanem egy másfajta jelenlét, amely lehetőséget ad másoknak is a kibontakozásra.
Vezér helyett kertész
A klasszikus szervezetekben a vezető szerepe elsősorban az irányítás: feladatokat oszt, döntéseket hoz, ellenőriz. A jövőbe tekintő társaságokban ez a funkció alapjaiban változik meg. A vízióval rendelkező döntéshozó leginkább kertészhez hasonlít, aki a környezetet teszi alkalmassá a növekedésre. Olyan kultúrát alakít ki, amely teret ad a fejlődésnek, a kísérletezésnek, a tanulásnak és az önálló felelősségvállalásnak. Ebben a modellben a vezető egyszerre inspirál, küldetéstudatot ad, kísér, támogat – és mindeközben maga is tanul. A bizalomra épülő kapcsolat, a pszichológiai biztonság és a közös tanulás olyan szervezeti immunrendszert alakít ki, amely kiszámíthatatlan környezetben is ellenállóvá teszi a csapatot.
A LEADlabnél mi is gyakran tapasztaljuk, hogy a fordulópont akkor következik be, amikor egy vezető először szembesül a saját berögzült működési mechanizmusaival. Gyakran azzal keresnek meg minket, hogy „valami megakadt, pedig eddig minden jól ment”. Ilyenkor közös erővel tárjuk fel, milyen belső hiedelmek, félelmek vagy automatizmusok tartják fenn a helyzetet – és hogy ezek mögött hol bújik meg maga az ego. A valódi áttörés sokszor egy egyszerű felismerésből születik: „Lehet, hogy nem attól vagyok jó vezető, hogy mindent kézben tartok?”.
Paradox módon a kontroll elengedése megsokszorozza a vezetői hatást, mert másokat is segít kibontakozni.
Az elismert vezetői tanácsadó, Marshall Goldsmith szerint, sok magas pozícióban lévő szakembert éppen azok a szokások akadályoznak a fejlődésben, amelyek korábban a sikerük kulcsát jelentették. Ilyen például a túlzott kontroll mellett az állandó bizonyítási vágy vagy a visszajelzések elutasítása. A reaktív működés három gyakori megnyilvánulása – a megfelelési kényszer, a kontrollálás és az önvédő bezárkózás – tudatos fejlesztéssel és coachinggal felismerhető és felülírható. Jim Collins amerikai kutató vizsgálatai is ezt az irányt erősítik: a tartósan sikeres vállalatokat nem hangos, önérvényesítő vezetők építik fel, hanem olyanok, akik csendes elszántsággal, alázattal és következetességgel dolgoznak a közös célért. Számukra a vezetés nem kiváltság, hanem felelősség. Küldetés. Ez a hozzáállás bizalmon alapuló, hiteles kultúrát teremt, amely tartós teljesítményt és valódi együttműködést hoz létre.
A jövő sikeres vállalatait olyan emberek fogják építeni, akik hajlandók nemcsak a szervezetet, hanem saját magukat is formálni. Ez nem egyszerű feladat – bátorságot, önreflexiót és kitartást kíván. A szemléletváltás nyomán egyre többen mernek felelősséget vállalni, tanulni, hibázni és együttműködni. Ebben segít a kreatív vezetői gondolkodás, amely nem a kontrollra, hanem a kapcsolódásra épít; nem a tökéletességre, hanem a hitelességre; nem a megfelelésre, hanem a belső iránytűre. Így lesz a vezető egyszerre eredményesebb és emberibb is, és ezáltal válik a szervezet alkalmassá arra, hogy úrrá legyen a környezet bizonytalanságán és a kihívások komplexitásán, kezébe vegye a sorsát és alakítsa a jövőjét.
